Com conquistas e desafios, as empresas familiares figuram como parte importante da economia mundial. No Brasil, 90% das empresas são familiares; e dentre as dez maiores organizações (Itaú Unibanco, Grupo Pão de Açúcar, Gerdau e JBS Friboi), a maioria possui atuação conjunta de pais, filhos e/ou netos.
Afinal, é possível preparar a empresa para o processo sucessório? Obviamente existem “contras”. Um provérbio chinês afirma que “a riqueza não passará três gerações”: a primeira geração constrói, a segunda a administra e a terceira geração a destrói. Nosso desafio, é resgatar a conexão “emocional” das novas gerações pela empresa.
O caminho para esse processo depende de cada empresa e/ou família, mas, independente das peculiaridades, exige conhecimento, planejamento e muita preparação em um período de médio a longo prazo. A única certeza: não adianta esperar pelo dia derradeiro (morte ou doença), é fundamental iniciar o quanto antes.
Nós sabemos o quanto é difícil para fundadores e líderes abrirem mão do controle do negócio, porém, de que outro modo as gerações subsequentes poderão se sentir capazes de assumir responsabilidades? Sem assumir esse risco, colocamos em xeque a longevidade da própria empresa e o seu legado.
O ingrediente-chave na construção de empresas familiares sustentáveis e orientadas para o longo prazo é a comunicação. A sucessão precisa deixar de ser um tabu para que se estabeleça uma parceria bem planejada entre as gerações e a liderança, e assim o controle do negócio seja transferido em um processo passo a passo.
Deste modo, a empresa permite a adoção tranquila de novos papéis e responsabilidades por todas as gerações. Outro ponto importante é adotar mudanças constantes – com uma visão de longo prazo – abrangendo desde volatilidade geopolítica, interrupções tecnológicas, incerteza econômica e política até a ascensão de novos desafiadores (como China, Ásia e mudanças demográficas).
Os líderes de empresas familiares de sucesso desenvolvem e empregam seis importantes habilidades estratégicas e características pessoais que os ajudarão a liderar com clareza em tempos turbulentos, dentre elas, podemos destacar “objetivo”, que é clareza de pensamento e visão pessoal e direção para liderar a empresa.
Além disso, é preciso ter resiliência, ou seja, um caráter forte e a capacidade de se recuperar rapidamente das dificuldades para gerenciar mudanças tumultuadas; lente de longo prazo para pensar e planejar estrategicamente; possuir capacidade de criar redes de conexões capaz de transmitir mensagens e mudanças relevantes de forma eficaz.
É fundamental ter capacidade de adaptação e agilidade, preservando a harmonia e a paz na família sem bloquear novos pontos de vista e mudanças. Por último e não menos importante, deve-se cultivar uma liderança voltada para pessoas e cultura. Essa “autenticidade” é vital na construção de uma marca e na gestão estratégica.
A construção do plano de sucessão leva em conta alguns preceitos, como tamanho e complexidade da empresa, o nível de harmonia da empresa e da família, se há participação acionária, como é a estrutura familiar (número de herdeiros e as respectivas gerações), em qual fase do processo sucessório está e qual o modelo de gestão vigente.
Também é avaliada a estrutura da gestão corporativa e a existência de órgãos complementares (conselho administrativo, conselho fiscal, conselho da família e conselho consultivo). Mas, para que “dê certo” mesmo, alguns paradigmas deverão ser superados, sucedido é “do passado” (velho) e não conta, será?
Para o professor Peter Drucker, “onde quer que você veja um negócio de sucesso, alguém uma vez tomou uma decisão corajosa”. O maior e mais bonito ato de coragem é trilhar este caminho em que o coração e a mente de todas as gerações trabalham juntos pelo maior legado que é a empresa. Pensem nisso!
